שני הפרקים הראשונים לקריאה-

תהנו!

למה כתבתי את הספר הזה?

 

עבורי הספר הזה הוא סוג של מסע לימודי, מקצועי ואישי, אליו יצאתי כי הרגשתי שכמנהל אני חייב ללמוד באופן עקבי, להתקדם, להתפתח ולצמוח.

 

אני חייב להודות ששנים רבות הרגשתי שניהול הוא לא יכולת טבעית שלי. אומנם כבר בגיל 25 מוניתי לראשונה למנכ״ל, ומאז הקמתי וניהלתי עוד שלוש חברות, אבל עדיין — תחושת הבטן שמלווה אותי כל הזמן היא שאני לא מנהיג טבעי. לא הייתי בצופים, לא הייתי קצין, ובמסיבות אני מאלה שנדבקים לקיר.

הבנתי שכדי שהחברות והצוותים שאני מוביל ישגשגו, אני חייב ללמוד ולהתפתח כל הזמן.

 

מבחינת הצד המקצועי, אומנם הרגשתי הרבה יותר בנוח, אבל מכיוון שהמוצר העיקרי שאני מוכר בעשורים האחרונים הוא יצירתיות עסקית — הבנתי שגם במישור הזה אני חייב ללמוד ולהתעדכן בכלים הכי חדשניים.

בשנים האחרונות פיתחתי שיטות לימוד שמתאימות לי. ראיינתי יותר מ־40 מנכ״לים מובילים, שאותם הקלטתי גם לפודקאסט. את ימי השישי שלי אני מקדיש בארבע השנים האחרונות להשראה. בימי שישי אלה אני חוקר, קורא, כותב, לומד — וגם משתף ושולח את מה שלמדתי באי־מייל שנקרא ״השראה לשבת״, בעריכתה המופלאה של מיכל פליישר.

גם צוות G^Team נקרא לדגל וחקר לעומק את המודלים העסקיים והמבנים התרבותיים המשותפים לחברות המצליחות ביותר בעולם. כל המאמץ הזה התכנס בצורה מאורגנת לתוך הספר הזה תחת הרעיון המאגד של יצירת צמיחה.

 

בעיניי, צמיחה היא מסע, מסע של יצירה שנע בין שתי נקודות, בין הקיים לבין מה שיכול

להיות. עצם התנועה הוא כבר מרגש, ומדהים לראות איך המסע הזה נוגע בכל השכבות. מההצלחה  החיצונית, הנראית לעין וניתנת למדידה, ועד לעולמות רוחניים יותר של התפתחות עצמית, למידה, דיוק ושאילת שאלות גדולות מאוד על עצמנו ועל העולם.

הספר הזה בנוי מארבעה חלקים, שנעים מהחוץ אל הפנים. החלק הראשון מתמקד בכאן ועכשיו. הוא עונה על השאלה הרלוונטית — איך צומחים בזמן משבר? החלק השני מתעמק בצמיחה עסקית, איך בונים ארגונים וצוותים בעלי שרירים חזקים של חדשנות, אובססיה ללקוח ותרבות ארגונית שמייצרת צמיחה עסקית. החלק השלישי עוסק בצמיחה שלנו כמנהלים, ולבסוף הכול מתכנס לחלק הרביעי והאחרון, להתפתחות שלנו כבני אדם, למודעות העצמית, למטרות, לאפקטיביות, לדיוק, למה שמשמעותי עבורנו ועבור העולם.

אני שמח שהצטרפת אליי למסע הזה, המסע ליצירת צמיחה.

 

תודות

 

תודה לכל המנכ״לים והמנהלים שהתראיינו:

אדן שוחט — שותף ומנהל קרן ההון סיכון אלף, אופיר גוטמן — מנכ״ל פרוקטר אנד גמבל ישראל, אורי  רוזן  — מנכ״ל מאקו/קשת, אלון זמיר — יו״ר בראשית ודירקטור בקוויק, אלונה בר־און — מו״ל גלובס, אסף זמיר — שר התיירות, אראל מרגלית — יזם ומשקיע הון סיכון, אריאלה שיפנבאור וייס — מנכ״לית שטראוס מלוחים, גילעד אלטשולר — מנכ״ל משותף, מייסד ובעלים — אלטשולר שחם, דב מורן — יזם, משקיע וממציא הדיסק און קי, דני כהן — שותף מנהל קרן ההון סיכון ויולה, איילת צרפתי־רוזן —מנכ״לית איידיגיטל, יואל אסתרון — מו״ל כלכליסט, יובל סלע — מנכ״ל ירזין סלע, יוני אסיא — מנכ״ל אי־טורו, יניב גרטי — מנכ״ל אינטל ישראל, יניב ריבלין — מנכ״ל בירד ישראל, מוריס קאהן — יזם ופילנתרופ, מושיק רוט — שף, מיכל קיסוס הרצוג — מנכ״לית פפר, משה מרי — מנכ״ל נספרסו, משה בובליל — מנכ״ל קלאב הוטל, מתי יהב — מנהל השווקים הצומחים בסודה סטרים, נתן חץ — יו״ר ומנכ״ל אלוני חץ, עדי אלטשולר — יזמת חברתית ומדליקת משואת יום העצמאות, עופר לוי — סמנכ״ל שיווק וסחר סופר־פארם, עופר קורן — מנכ״ל ושותף קפה לנדוור, עינת נמש — גוגל ישראל, רוית קלוד — מנכ״לית מרס, רונית אטד — מנכ״לית מיקרוסופט ישראל, רועי אלבז — מנכ״ל פנגו, תמר יסעור — יו״ר אינטו, תרי ישכיל — פרטנר.

לצוות הספר:
מיכל פלד פליישר — השותפה שלי במסע הספר

עמיר שינקמן — עורך הספר

עודד עזר — מעצב הכריכה

חנן קפלן — הגהה

נלי שלוח — מעצבת

אביב ליכטר — עימוד

מנחם רייס — צילום

מוטי  שרף, יורם לוי וענת רבינוביץ — על הפידבק

לצוות G^Team שביצעו את מחקר העומק, איסוף הנתונים, ראיונות המנהלים, האנליזה

והסקת המסקנות.

 

והכי חשובים… המשפחה שלי! לירון — את ההשראה האמיתית שלי, אור ואריאל — אתם המשמעות שלי, אני גאה בכם, וכמובן, תודה לאבא מורי ואמא ניבה שבטח לא האמינו שהבן שלהם יכתוב יום אחד ספר.

 

 

 

 

 

פרק 1: להתמודד עם המשבר

 

הכול התחיל ביום רגיל בשבוע ה־34 להריונה של לירון, אשתי. היא שמה לב שהיא לא מרגישה תזוזות של התינוקת בבטן. בערנות מדהימה, מתוך אינסטינקט אימהי, היא פנתה לרופא ומשם נשלחה לבית החולים ליס באיכילוב, שם החליטו באופן מיידי להבהיל אותה לניתוח קיסרי ולחלץ את הילדה — כי ברור שהיא במצוקה.

ומייד כשהילדה יצאה, התברר גודל המצוקה. היא הייתה אפורה, עם דופק לא אפקטיבי וללא דם בגוף, עד לרמה שהמכשירים השונים לא הצליחו לתת שום קריאה. אפס.

התברר שמסיבה לא ברורה, התינוקת דיממה לתוך לירון כשהייתה בבטן, עד שהדם שלה אזל. היא פונתה לפגייה, שם עברה החייאה בטיפול נמרץ, הנשמה, קיבלה מנות דם רבות ועוד ועוד תרופות. במשך כמה שעות טובות הרופאים והאחיות נלחמו על החיים שלה.

בשלב הזה לירון עדיין הייתה בהרדמה מלאה, והרופאים קראו לי והסבירו שהתינוקת עברה אירוע קשה ביותר. לא ברור בכלל איך היא שרדה אותו ולא מובן מאליו שהיא תהיה איתנו גם הלאה.

 

לאחר ימים ארוכים, כשמצבה של הילדה התייצב והיה נראה שהיא איתנו כדי להישאר, בחרנו לה את השם ״אריאל״ — האריה של האל. הוספנו גם את השם של סבתא לנה ז״ל, ששמרה עליה מלמעלה. אריאל לנה גפן. הבת שלי.

 

בשבועיים הראשונים בבית החולים לא הורשינו לגעת בה, אבל היא טופלה על ידי טובי הרופאים והאחיות באיכילוב. לאט־לאט, לאורך שבועות ארוכים של אשפוז, היא החלה להתאושש, למדה לנשום בכוחות עצמה, לאכול ולהתאזן. גם רופאים ציניים ואתאיסטים, שנרתעים משימוש תכוף במילה ״נס״, חרגו הפעם ממנהגם.

אני כותב את השורות הללו בחלוף כחצי שנה מאז, כשאנחנו כבר בבית. אריאל מתנהגת כמו כל תינוקת אחרת, עושה פיזיותרפיה שלוש פעמים בשבוע, ואנחנו כל הזמן עוקבים אחר ההתפתחות שלה (בדאגה, כמו כל הורה). מקווים, מאמינים וסומכים עליה שתמשיך

להתפתח יפה.

 

זה עוד לא הזמן לסיכומים כי בשעה ששורות אלו נכתבות אנחנו עדיין בעיצומו של המסע האופטימי עם אריאל, אבל באותם ימים קשים עבורנו — דווקא בעבודה — פגשתי כמה לקוחות שנתקלו במצבי משבר. אז הנה, אני משתף בכמה דברים שלמדתי על התמודדות

מתוך המשבר שלנו, שכנראה נכונים לעוד סוגי משברים, בחיים ובעבודה.

 

 

״תשקיע מאתיים אחוז במה שיש לך עליו שליטה ואפס אחוז במה שאין לך עליו שליטה״.

זו עצה מדהימה שקיבלתי מחבר שעבר משהו דומה. העצה הזו ליוותה אותי בהמון רגעים במהלך  התקופה הקשה, שבהם הזכרתי לעצמי שמשברים לפעמים מובילים אותנו להתעסק ולהתמקד דווקא בדברים שגדולים מאיתנו.

המוח כל הזמן הולך אל ״מה היה״ או ״מה יהיה״ או ״למה דווקא לנו זה קרה״ — עוד ועוד התעסקות בדבר הענק הזה שנפל עליך. מעבר לכך שהתעסקות במה שאין לך עליו שליטה היא בזבוז אנרגיה יקרה, היא גם מדכאת ומלאה בשליליות. היכולת להזכיר לעצמך שוב ושוב במה כן כדאי להתמקד ולתת אקסטרה מאמץ — נוסכת אופטימיות ומעצימה. למעשה, בעיניי זו גם הדרך היחידה להתמודד עם משבר.

 

יש רגעים שזה פשוט גדול ממך.

אם זה משבר אמיתי, ״בשרני״, אם אתה באמצע ״הסערה המושלמת״ — זמנים שבהם כוחות שהם כל כך גדולים ממך פועלים, אין טעם בכלל לנסות להיאבק בהם. כל מה שאפשר לעשות זה ״להוריד את הראש״ ולחכות שהמצב יתייצב. זה מזכיר במשהו את האמירה שאם נסחפים במערבולת בים, זו טעות להיאבק בה. צריך בהתחלה להיסחף — ורק כשנפלטים ממנה יש טעם להתחיל לחתור.

 

אפילו הווה קטסטרופלי  —

גרוע פחות מחרדת העתיד.

שמתי לב שבמצבים הכי קשים, והיו לא מעט כאלו, הדברים עצמם לא היו משהו שלא יכולתי להתמודד איתו. אפילו בתוך כל השחור היו רגעים של חסד, של רופא שעובד בין אינקובטורים ולוחש לתינוקות או שתי אימהות בוכיות שעד לפני שעה לא הכירו מתחבקות וחולקות יחד את הכאב. הקושי העיקרי טמון במחשבות על העתיד המדומיין — ובמחשבות האלו העתיד גרוע מכל הווה, קטסטרופלי ככל שיהיה.

 

לקבל את האמת המרה,

אבל להמשיך להאמין.

הבנתי שהאתגר שלי הוא מצד אחד להיות עם רגליים על הקרקע — להקשיב, לאסוף מידע, לנתח ולהבין את הסיטואציה, לא להיכנס למצב של ״לה־לה־לנד״, להכיר ולהכיל את התסריטים הקשים ביותר והמשמעויות שלהם. ולצד כל השכלתנות הזו — גם לא לאבד  את האמונה, האופטימיות, התקווה  לנס. אפשר  לנתח סיטואציה בצורה  לוגית ומדעית, לחשב הסתברויות ואחר כך ללכת הצידה ולשאת תפילה חרישית.

 

אתה לא מחליט מתי לרדת מרכבת ההרים הזו.

כשיש משבר, אנחנו רק רוצים שהוא ייגמר ויחלוף. לכן ברגע שיש התקדמות קטנה או הפוגה, אנחנו ממהרים להרגיש ש״זה מאחורינו״. אבל אז, כשמגיעה לפתע נסיגה, אנחנו נשברים. אני כבר למדתי לקבל את זה שאני לא זה שמחליט מתי הסופה הגדולה נגמרת, מתי זה מאחורינו.

כשיש משבר משמעותי — ניקח לדוגמה את הקורונה — רק בדיעבד, אחרי זמן ממושך, נוכל לסמן לעצמנו מתי יצאנו ממנו. לרוב זה יהיה בנקודת זמן אחרת לגמרי מזו שחשבנו שבה יצאנו ממנו.

 

להמשיך לרוץ, לא לעצור.

במהלך התקופה הזו המשכתי ללכת לעבודה מדי יום, אפילו לכמה שעות — בין שינה לעוד משמרת בבית החולים. אף על פי שיכולתי לא לבוא והצוות היה מסתדר בלעדיי, היה לי חשוב לא לרדת מהסוס, לא לעצור באמצע המרתון. גם בתפקוד חלקי, ההמשכיות נתנה לי כוח להתמודד.

כמו כן, ואולי חשוב יותר: תהליך היציאה מהמשבר והחזרה לשגרה קל יותר כי מעולם לא עצרתי.

 

אתה לא לבד.

כשהכול מתהפך עליך, לפעמים אתה מרגיש בודד מאוד, כאילו כל העולם נגדך. אבל אם

תצא לרגע מהעור של עצמך ותסתכל סביב, תמיד תראה אנשים שאוהבים ורוצים לעזור. אני גיליתי מחדש את בת הזוג שלי, את המשפחה שלי (ומעכשיו, אם מישהו יספר בדיחה על החמות שלו, אדע שהוא כנראה אף פעם לא היה במשבר אמיתי.) ראיתי רופאים ואחיות שנותנים את החיים שלהם כדי להציל חיים, גיליתי חברים טובים וגם חדשים, לקוחות סבלניים וצוות בעבודה שנרתם לעזור. למדתי גם לבקש עזרה ולהגיד, ״קשה לי, אני לא

יודע מה לעשות.״

 

המילים האלו מוקדשות לכל אלו שהיו ועדיין איתנו במסע הזה.


לאלו שחוו ויחוו משברים — כי אלה החיים.

 

לשמחתנו אריאל מנצחת את האתגר האדיר שחוותה והיא גדלה להיות ילדה מהממת ומצטיינת, הרבה בזכות אור, אחיה הגדול, שהוא פשוט נשמה טובה וחכמה בעלת רגישות יתרה.
 

בחרתי להתחיל בסיפור האישי שלי על רקע ההתמודדות של כל העולם עם משבר הקורונה. זו התחלה קצת קשוחה לספר שמדבר על ״יצירת צמיחה״, אבל אי־אפשר להתעלם מהסיטואציה של המשבר החברתי־כלכלי שבו כולנו נמצאים, ובכלל יהיו מי שישאלו: ״מה הוא מדבר על המילה המאוסה הזו ׳צמיחה׳ בזמן שכולם רק שואלים את עצמם איךלא להידרדר אחורה?״

אבל אני מרגיש שזה התפקיד שלי בעולם, במיוחד עכשיו, לתת את האנרגיה, האופטימיות וגם את הכלים שיאפשרו לנוע קדימה. לכן בפרקים הבאים נראה איך גם בתקופות משבר אפשר וכדאי ליצור צמיחה.

בהמשך נעמיק ביצירת צמיחה: מבניית האסטרטגיה והתשתיות ועד הביצוע, ללא תלות בזמן או בסיטואציה — הרי הזמן הכי טוב להתכונן למשבר הוא לפני שהוא מתרחש.

 

 

 

 

פרק 2: הספרינט והמרתון

 

זה היה יום מיוחד, לא עוד יום ראשון. תכננתי אותו זמן רב, חשבתי שאני יודע מה אני הולך לעשות בו. קו הזינוק חיכה לי, האדרנלין כבר פמפם בדם. עמדתי לצאת בריצה אל דרך חדשה במסע אל הצמיחה שלי, אבל אז שאלתי את עצמי שאלה אחת פשוטה, שבעקבותיה כל התוכניות שלי השתנו (אני רק יכול לרמוז שזה נגמר בבית החולים איכילוב, עם עוגת גבינה.)
 

התהליך הזה, של הקמת חברה חדשה, הזכיר לי שוב את האתגר המבלבל שבו צריך להבין אם אני כרגע בספרינט או במרתון. יש כמובן הבדל גדול בין השניים: הראשון מצריך כוח מתפרץ והשני סיבולת לאורך זמן. ההבדל הזה משמעותי בעיקר בדברים חדשים שעושים — גם בתהליכי חדשנות של חברות, גם בהקמת סטארט־אפ, גם בתפקיד חדש, גם בהתמודדות עם מציאות חדשה, כמו הקורונה. היכולת להתאים את המצב המנטלי לסוג הפעולה הנדרשת ולעבור ביניהם היא קריטית, אז הנה, אני אנסה לעשות סדר.

 

ספרינטים.

פעם, כשהקמתי סטארט־אפ, כתבתי תוכנית עסקית מושקעת. לקחתי מומחה עסקי (שנעשה שותף שלי) ויחד, במהלך של עשרות רבות של שעות עבודה ומאות כוסות קפה, חיברנו ספר של 95 עמודים, סטייט אוף דה ארט. עם ניתוח שוק, מגמות, מודלים כלכליים, אקסלים של הכנסות, התנהגות שוק ותחזיות של התנהגות הלקוחות.

כשהצגנו ליוסי ורדי את הסטארט־אפ, שלפנו את ״הספר״ בגאווה. ורדי עלעל בו בסקרנות ואז הביט בנו במבט נוקב ואמר, ״תוכניות עסקיות שייכות לז׳אנר ספרותי שאני מאוד אוהב, קוראים לו — מדע בדיוני.״

בעצם, מה שהוא אמר לנו, אחרי עשרות שנים של ניסיון בהשקעות בחברות החדשניות ביותר, זה שכאשר בונים משהו חדש, לתכנן קדימה על בסיס שורה של הנחות יסוד וללכת לבנות מוצר שאפתני, זה פשוט חסר ערך וגם מסוכן.

בעולם מעורער תמידית, בוודאי בתקופת הקורונה למשל, אין טעם להיכנס למרתף כדי לפתח תיאוריות ולבנות מוצר מושלם — רק כדי לגלות בסוף שהוא לא רלוונטי. נדרשת שיטה אחרת לפיתוח מוצרים ושירותים אחרים וחדשים. קוראים לה Startup ,Lean והיא ישימה לא רק בחברות הזנק אלא לדעתי בכל תהליך חדשנות.

Lean Stratup היא מתודולוגיה לפיתוח עסקים ומוצרים שהושקה ב־2008 והייתה לגישה גלובלית עם בסיס מדעי. מטרתה היא לקצר מחזורי פיתוח ולגלות במהירות אם מודל עסקי מוצע הוא בר קיימא. השיטה אומרת שצריך לגשת לבעיה עסקית עם מספר היפותזות, ואז לבנות במהירות כמה ניסיונות לפתרון שהם ממש מוצר או שירות — אבל בגרסה הרזה ביותר האפשרית, מה שנקראMVP הגרסה צריכה להיות כל כך בסיסית, שנהוג לומר ש״אם המוצר לא מביך אותך, אתה כנראה משיק מאוחר מדי״.

זה לא נגמר פה. המשך הספרינט הוא השקת המוצר ללקוחות אמיתיים, קבלת פידבק, ניתוח התנהגויות והסקת מסקנות לגבי ההיפותזה. השאיפה היא לעשות את כל המעגל הזה כמה שיותר מהר (1. רעיון .2 לבנות .3 למדוד .4 ללמוד) ולצאת כמה שיותר מהר לעוד סבב, מהיר אפילו עוד יותר, של ניסיונות עם מוצרים חדשים, קבלת פידבק אמיתי וחוזר חלילה בלופ של גלגל תנופה שלך ומאיץ בקצב מסחרר.

זה נשמע קל ליישום, אבל מרבית הארגונים נופלים למלכודת הליניארית של תכנון ארוך מדי של מוצרים ושירותים, עם יותר מדי דיבורים, פחות מדי מעשים ובעיקר נפילה בקונספציות והתאהבות במוצר, עם השקעה של יותר מדי משאבים, כסף וזמן.

 

מרתון.

מהצד השני, יש את ״מה לא ישתנה?״ הפעם הראשונה ששמעתי את השאלה הזו הייתה ממנכ״ל אמזון, ג׳ף בזוס. הוא היה על הבמה במסיבת עיתונאים, וכתב שאל אותו, ״ג׳ף, מה אתה חושב שהכי ישתנה בעשר השנים הבאות?״ בזוס השיב מייד: ״זו שאלה טובה, אבל שאלה טובה יותר היא ׳מה לא ישתנה ב־20 השנים הבאות?׳״

מבחינת אמזון, מה שלא ישתנה לעולם הוא הרצון של אנשים לקנות דברים בזול ולקבל אותם במשלוח מהיר. זה המרתון שלה. בהתאם לכך, החברה משקיעה מיליארדים כדי להבין כיצד להוריד מחירים ולהגדיל את המהירות שבה פריטים נשלחים. ״כשיש לך משהו שאתה יודע שהוא נכון,״ אומר בזוס, ״אתה יכול להרשות לעצמך להשקיע בזה הרבה אנרגיה ולאורך זמן.״

גם אני, הקטן, ניסיתי ליישם את הכלל הזה בגפן טים. אני באמת מאמין שהצורך הבסיסי של כל אורגניזם ועסק הוא לצמוח, ושהשילוב בין אנשים אנליטיים שמבינים כסף לבין אנשים יצירתיים יכול לייצר צמיחה עסקית משמעותית.

גם ברמה האישית — כשאתה נכנס למרתון, אתה לוקח על עצמך יעד שאתה מרגיש שהוא מדויק לך, ולכן אתה מוכן לשלם את המחיר ולהיות סבלני, לא לזגזג, לא לעצור אפילו כששורפות לך הרגליים. בפעם הקודמת שהקמתי חברה, וגם בפעם השנייה שיצאתי לדרך חדשה, חתמתי עם עצמי חוזה שקראתי לו 5,3,1. המספרים האלו הם שנים, והכוונה היא שבשנה הראשונה אני מוכן לא להכניס שקל הביתה, בשלוש השנים הראשונות אהיה ״במדבר״, ואני מוכן להמתין חמש שנים עד שאוכל להגיד לעצמי שאני מצליח שוב הקדשתי לחוזה הזה פרק משלו.

ריצת מרתון מחייבת אותך לדעת את הכיוון הכללי, להאמין במשהו, לשמור אנרגיות ולהיות סבלני.

 

 

 

הכי חשוב לדעת להבדיל:

מתי אנחנו בספרינט ומתי במרתון.

בשונה מעולם הספורט, בעולם המקצועי אנחנו בכל רגע נתון רצים שתי ריצות במקביל: גם את המרתון וגם את הספרינט. אנחנו כל הזמן עושים ביניהן סוויץ׳, לפעמים כמה פעמים ביום. החוכמה היא לדעת להבדיל ביניהן ולהבין אם אני כרגע יוסיין בולט או אליוד קיפצ׳וגה. מצד אחד להבין מהו ״המרתון שלנו״, שם לא נזגזג ולא נישבר, ונהיה סבלניים גם אם כולם יגידו לנו ההפך. מהו הדבר ש״לעולם לא ישתנה״, ושגם נכון לנו ברמה האישית לשנים הקרובות. מצד שני, צריך לדעת מהם הספרינטים שלנו, מהן הנחות העבודה שאנחנו חייבים לבדוק (ולפרק) כמה שיותר מהר באמצעות הוצאתן לאוויר העולם בצורה של ניסוי מול לקוחות אמיתיים, קבלת פידבק, למידה, שיפור וחוזר חלילה.

 

רק אם נעשה את שני הדברים האלו היטב, ובעיקר נדע לא להתבלבל ביניהם, נוכל להתקדם בצורה משמעותית ונוכל לצמוח.

 

ליהנות מהריצה.

באותו יום ראשון בבוקר, משהו העיק עליי. עמדתי בפקק בדרך למשרד החדש וניסיתי לפענח לעצמי מה אני מרגיש, והבנתי שזה לחץ. כבר הקמתי פעם אחת חברה וידעתי איך זה. זה אומר להסתער, לרוץ אחרי לקוחות, לגייס צוות, בום בום בום, קצב גבוה.

אבל אז שאלתי את עצמי באיזה סוג ריצה אני? ובזמן שהתלבטתי, הבנתי משהו חשוב יותר שהוביל לשינוי בתוכניות. אולי זה כי אני כבר אבא, אולי בעקבות הקורונה. אבל במקום לנסוע לעבודה, נסעתי ל״בייקרי״ בכיכר המדינה וקניתי שם עוגות, פחזניות ועוד המון כיבוד. משם המשכתי לחנות של נספרסו וקניתי מלאי קפסולות ענקי.

 

את כל זה הלכתי למסור בבית החולים איכילוב, במחלקת טיפול נמרץ יילודים (פגייה) שאני קורא לה ״מחלקת השגחה עליונה״. הבאתי משלוח מנות לצוות המלאכים שם, הרופאים והאחיות. שנתיים בדיוק קודם לכן, אריאל, הבת שלי, נולדה שם — והם הצילו את החיים שלה.

לא עשיתי את זה רק בשבילם (אף על פי שהם עפו על עוגת הגבינה העגולה.) עשיתי את זה בעיקר בשבילי. סימנתי לעצמי להוריד לחץ, ואת היום הראשון שלי בעבודה עשיתי בכלל מחוץ לעבודה, במשהו סימבולי, בשביל הנשמה. משהו שיזכיר לי שאני אבא, שיזכיר לי שכל הקריירה והעשייה המקצועית נועדו לשרת אותי ואת המשפחה שלי, ואני לא אמור לשרת את הקריירה.

 

 

הבנתי שבין אם זה ספרינט ובין אם זה מרתון, אני הולך להקפיד במיוחד הפעם —ליהנות מהריצה.

  • שאלות פתוחות שאני משאיר לך לשאול את עצמך:

  • מה המרתון שלי?

  • איך ייראה קו הסיום?

  • לכמה זמן החלטתי לרוץ אותו?

  • מה לא ישתנה בעוד 20 שנה?

  • מהי מתודת הספרינטים שלי?

  • לכמה זמן מוגדר ספרינט?

  • האם אני עושה ניסויים קבועים?

  • האם יש לי תהליך הסקת מסקנות?

  • על מה אני מבזבז יותר מדי זמן במקום לנסות כבר?

  • ובעיקר: איך אוודא שהריצה מהנה?

להזמנת הספר